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中国为什么没有7-11?

发布时间:2019-11-10  浏览次数:1987   文章來源:www.midg.org

首先,世界零售之王

零售业有一种说法:“世界上只有两家便利店,7-11家便利店和其他便利店。”

作为全球最大的便利店公司,截至2016年2月底,7-11已在全球17个国家和地区开设了58,904家连锁店。从美国的诞生到日本的引进,它已经发展壮大,然后到泰国,台湾,香港,再到大陆市场,在赢得世界的每一个市场中,它已经实现了世界 - 知名成就。它的绿色,红色和橙色商标以及在城市中闪耀的标志性标志也成为一个美丽的城市景观。

从2016 - 2016年7-11日本公司的财务业绩来看,其零售总额为2473亿元,总收入为457亿元,利润为93.8亿元。销售额和利润是该行业中最高的。净利润率高达20.5%,远远超过全球所有零售企业(全球平均水平约为3%),人均利润约为116万元!

更为夸张的是,7-11的“平安效应”是国内便利店的11倍,“人为效应”是国内便利店的87倍,库存周转率仅为国内便利店的六分之一,两者均有效且高效。相差甚远!

此外,由全球最大的零售消费市场支持的便利店,国内便利店似乎没有7-11的数量级。

我们不禁要问,7-11是什么样的“超级神”,这会让其他竞争对手如此黯然失色?为什么它可以在零售利润较低的整体环境中创造如此高效率,人力效率和净利润率?

二,铃木的零售理念

世界上最大的便利店7-11的创始人铃木明浩被日本媒体称为松下由纪夫之后的“日本新业务之神”,而美国《哈佛商业评论》则认为它是“最好的例子”。融合东西方的管理精神。“ “凭借他的零售理念,他正在建立一家濒临破产的零售公司,成为世界零售大王。

在他的字典中,没有互联网,没有O2O,没有电子商务,没有新的零售,有些只是对用户的热爱,对零售的热爱,以及管理哲学。

1.最终的单项管理

所谓的单一产品是可能导致消费者在购买行为上有所作为的最小产品。对于商品而言,当其品牌,型号,制造日期,保质期,价格和原产地等属性与其他商品不同时,可称为单一产品。单项管理模式是将商品管理直接集中在每个经营的特定产品上,通过细分区分客户的需求差异,并在操作过程中随时掌握每个产品的销售趋势和库存。并且趋势,不断调整商品结构,准确确定购买的数量和时间。

在传统零售中,通常强调特定类别的销售量,并且根据类别对商品进行分类,例如,饮料分为碳酸和非碳酸产品。 7-11单品的管理非常好。在进行产品分析时,还会根据各种类型的产品进行分析和管理。对某种纯水或茶饮料的分析不仅仅基于饮料类别。根据销量和客户喜好,将不同类型的产品分为不同的单项,通过单项管理掌握每个时刻产品的动态变化,实现库存的准确性。

当然,实现这种精确度的先决条件是需要对实时数据进行“热备份”。早在1982年,7-11就是世界上第一家将POS系统应用于零售业营销的便利店。随着信息技术的发展,POS系统单项管理的功能不断更新。通过信息系统,分析单个产品的毛利,采购量,库存和周转率等重要数据,并与销售信息和趋势进行比较。产品结构实时调整,性能较差的产品逐步淘汰,追求最大的满意度。顾客要求。

在7-11的每个操作员眼中,每一块数据都是“宝藏”。通过深入挖掘数字信息,它可以准确地掌握当天的不同时间段,不同的天气和影响消费者需求变化的其他信息。出售一些新的订购概念并根据这些信息安排订单。如今,如果7-11便利店的店员看到其中一件货物缺货,首先想到的不是“预订一箱”而是“安排几箱”。

此外,他们还分析天气信息以进行精细项目管理。通常,天气报告数据每天收集五次。天气数据包括温度,湿度,风和紧急天气条件,如大雨和台风。例如,他们发现甜甜圈的销售实际上取决于天气:阴雨天,晴天,高温或寒冷天气等,天气因素甚至可以影响巧克力,奶油或普通甜甜圈的销售情况。

正是通过这种精细而单调的物品管理,7-11便利店将库存降至最低而不会缺货,从而将利润提高到最大。作为国内零售业的冠军,不仅是门店总数,单店销售额也远远高于其他便利店公司。他在中国大陆取得了很多成就。他获得了“中国便利店单店销售奖”。北京最好的销售额是每天6万元,18家商店的平均日销售额是4万多元。加入选择,有外资家庭,罗森等,以及当地专职,美衣佳等,国内最大的便利店美宜佳单店销售额仅3083元。

2. JIT(及时)精益物流

最终的单项管理对物流和配送有极高的要求。完善高效的配送系统是零售业连锁经营的基本条件。成功的连锁便利店背后必须有一个高效的物流配送系统。 JIT物流配送的特点是小型,多样,快速,需要整个物流配送系统的极高的效率和准确性。新鲜,及时,方便,不缺货是7-11配送管理的最大特色。由它建立的JIT物流配送系统也成功地降低了相当于货物原价10%的物流成本。

典型的7-11便利店非常小,平均面积只有20平方米,但是这样的商店提供超过300-500个日常必需品,所有商品必须通过物流配送中心补充。这种多品种,小批量,高频率的物流特征需要高效的联合分配,即根据不同的地区和商品群体,形成一个共同的配送中心,将供应商的交付方式直接改变为商店,供应商将货物首先交付到商店的指定配送中心,然后由指定的配送中心在适当的时间送到商店。

7-11物流配送对于一般商品,实施为期三天的配送系统。一般食物是在早上3-7点交货前一天晚上生产的,而早上前一天晚上生产的特殊食品,如牛奶和新鲜蔬菜。交货在8点到11点之间完成,早上生产的食品在下午3点到6点交货。对于特殊要求,如冰淇淋,它将绕过配送中心,并且运输车辆将从供应商处直接分配到商店三次。

此外,为了实现万无一失的供应,特别设置了一个特殊的配送系统,即当预计第二天天气变化急剧增加时,配送中心将使用安全库存紧急分配商店。

为了提高分销效率,物流的所有过程都在几分钟内计算出来。以包括170-180家商店在内的分销集团的物流时间为例。整个物流活动时间约为4小时。具体细分如下:便利店的库存时间为65秒。处理时间需要5-6分钟,从点头到结束15分钟等。每个过程都精确到几分钟甚至几秒钟,及时实现!

最值得注意的是7-11的食物分布。目前,世界上已经实现了不同的温度带物流配送系统。已经为不同类型的产品设定了不同的分配温度,并且它们与汽车制造商共同开发。特种运输车辆配送。 7-11的食品是销量最大的,其最大的特点是新鲜美味,所以食品的物流是“按温度管理”。每个配送中心都有一个冷冻食品配送中心和一个室温食品配送中心。

常见的配送中心设置在各个地区,根据产品的不同特点,产品分为冷冻型(零下20摄氏度),冰淇淋等;微冷型(5摄氏度),如牛奶,生菜等;恒温型,如罐装,饮料等;温暖型(20摄氏度),如餐,面包等四个温度段进行密集管理。

从便利店的角度来看,JIT联合配送的实施可以保证货物的新鲜度,减少库存,增加货物数量,减少过期产品造成的浪费,降低物流成本,实现单项管理。对于供应商而言,使用通用配送系统使他们能够根据便利店的顺序及时组织生产,从而最大限度地减少原材料库存。同时,随着配送店数量的增加,规模效应变得更加明显,物流成本越来越低。

此外,7-11还提供在线订购系统和自动配送系统,帮助配送中心实现系统化和高效化,而信息技术系统是提高运营质量的有力后盾。信息技术系统主要包括订货信息化,销售信息记录分析,货架管理和订单处理。先进的信息技术系统使7-11能够及时,全面地收到市场需求反馈,并与供应商和物流服务商建立了强大的合作网络,可以大大提高供应链和便利店的运营效率,加快订单流程。

凭借其高效的物流配送系统,7-11便利店成功实现了低成本,高效率的物流。它与其他零售企业处于竞争地位。这是便利店行业的成功典范。其物流配送策略方便中国的便利店。发展具有深远的影响。

3.小而完整的共享生态

便利店的商品价格普遍高于超市,在竞争日益激烈的环境中,不可能依靠大批量的商品来赢得。因此,扩大便利店连锁网络的附加值是生存和发展的关键。 7-11被称为“体育保姆”,为社区居民提供各种服务,以提升他们的形象,促进他们的生活。

小而完整。在日本和台湾,每家商店都为其社区或周边地区提供广泛的定制产品和服务。除了提供新鲜的饭团,各种乳制品,热咖啡,自助冷饮和其他食品外,它还利用自己的连锁网络和24小时商业优势提供干洗,订购鲜花,各种票务火车的门票。门票等服务,送货上门服务,酒店预订服务,彩票销售等,也设置ATM取款机,有的甚至通过小额信贷服务。

在日本的一些地区,它还提供免费的人道免费服务。它与当地政府和警方合作,共同维护社区安全与和谐。警方通过便利店宣布交通状况,晚上和失去的老人和孩子,甚至用便利店来抓捕逃犯。

7-11实际上是建立一个共享的经济平台,它不仅是一个共享客户的平台,而且是一个共享信息,共享物流和共享采购的平台。通过该平台,每个零碎的闲置客流,订单流,物流,资金流和商品流被组合在一起,形成高价值的流量实现。

通过提供多元化的便民服务项目,不仅可以促进社区居民的生活,还可以为其销售网络增加巨大的附加值。 7-11创造的共享生态真正实现了“生态反击”,成为自身交通资源的超级切入点。

4.快速迭代的产品策略

与其他便利店公司相比,7-11便利店力求在所有产品上实现一定程度的差异化,这可以反映在产品类别,展示模式或销售时间上。

日本7-11总部提供4 800种SKU。单个商店共售出2 800件商品,其中60%以上为自有商品,包括日常,非日常和加工食品。每周推荐100种新产品,年营业额为70%。这反映了快速响应市场的能力,并不时给客户带来新奇感。

还有特殊工作人员尝试各种食物,每年要品尝种食物。一旦发现味道和质量等问题,应立即改进特殊工厂,不应将不适合上市的产品推向市场。

同时,7-11还坚持自己的产品不断发展,丰富的产品线,不断的创新和创新,独特的产品是他们在差异化竞争中的重要砝码。他甚至愿意花一年半时间研究消费者的情况并开发出美味的炒饭。以客户为中心的理念,推出的10个三明治中的五个赢得了美国食品研究所的最高奖项。

此外,根据个性化需求,我们不断推出新思路,开发单品皇家大米,迷你火腿,袋装洗涤剂等产品;加班工人的特殊夜间和零食产品;而冬瓜为年轻人,迎合时尚追求,争取营养均衡,美味,低脂肪等仙草丝,玫瑰冰茶,冰淇淋苏打等时尚产品。总之,作为便利店,它根本无法停止开发新产品。

自有商品的优势在于,他们可以完全依靠自己的流通渠道,节省交易成本和生产,销售等环节的流通成本。通常,一般商品需要增加大量的广告营销成本,而便利店在自己的商店销售自己的产品,依靠他们的品牌声誉,不需要支付额外的营销费用。不仅如此,他们还可以使自己的商品在展示中享有特殊的地位,例如将它们放在更引人注目的货架上,甚至用宣传板为他们写广告标语。

在零售行业,自有品牌业务可以实现差异化竞争,并有助于提高业务的盈利能力。 7-11品牌自有品牌商品占总销售额的20%,几乎是同类商品的三到五倍。自有商品是不可替代的,具有很高的利润率。这是7-11净利润率远高于同业的秘密之一。

5,卓越的单店授权

7-11总部为每个分支机构提供IT授权,运营授权,产品授权,物流授权和财务授权。它不仅协助分店进行开业前的市场调研,还在商业技能培训,人才招聘和选拔,设备采购和分销方面为分店提供支持;并且还向分店提供商品展示柜,货架和展示。台湾等设备,指派负责分公司的日常业务指导,会计事务等工作。

通过商店信息系统,每天三次收集所有商店的销售数据,云处理器在20分钟内完成数据分析,帮助商店实时调整价格,供应和促销。根据数据挖掘数据,总部每月向分店推荐80种新产品,以便更换产品,每三天交换15-18种产品。产品淘汰率为70%,非常适合市场。改变。

总部还专门设立了OFC(运营现场指导)的员工,每个人都负责7~8家店铺,并从事一线店铺管理指导的咨询工作,以帮助这些店铺共同成长。他们每周来商店两次,每次入住3-4小时。

过去,铃木先生每次都亲自主持日本OFC在东京总部的会议。每次,他都必须全面贯彻自己的经营理念。由于他一直坚持面对面的交流,他可以看出他对特许经营店的运作有多重视。信息和通信。不仅如此,而且继续为商店提供高品质和受欢迎的产品也是背景中的重要功能。

此外,在赋予运营商权力方面,还有标准化俚语条款,结算时的酒店行为,采购和展示管理,库存分析等SOP(标准操作程序),培训将继续进行。实践咨询。特别值得一提的是它的显示指导。在对消费者心理学进行深入研究的基础上,许多展示方法已成为行业标杆,并引发蜂拥而至的学习。例如,通过显示三个类似产品的中间价格显示方法使用价格差异来创建“中间价格”产品,使其成为热门产品。

铃木先生认为,“中间价格”比“极端价格”更受欢迎。比如,同一品牌的面膜,商店显示39元和79元两个价格点,当然39元面膜比79元面膜销售好,但当加入109元脱毛膏,79元面膜成了畅销三种产品。

总部单店连续授权的结果是7-11单店的运营效率是世界第一!单店平均毛利率超过30%,年均销售额超过1300万元,日均销售额超过3.8万元,是中国同行的10倍以上。 2015年,中国特许经营店数量最多的特许经营店数量为7,400家,销售额为83亿元人民币,单店销售额为3082元人民币。中国最大的销售公司中石化拥有25,000个加油站便利店,2015年销售额为248亿,每家店平均销售额为2718元。

第三,为什么中国没有7-11

近年来,网上购物持续蓬勃发展,创造零售奇迹,但与此同时,大量传统零售公司也受到了冲击。根据中国商业信息中心监测数据,2015年全国100家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%,增速比上年下降0.5个百分点年。这也是自2012年以来连续第四个增长率。年度下降。

2015年的零售店总数更令人震惊。关闭人数为11人,永辉关闭8人,联华超市关闭612人。华润万家店减少了727人。根据2015年关闭的43家大型超市和31家百货店的统计数据,这些店铺的平均持续时间不到5家。年仅4。89年,百货商店比超市短。

除了7-11的逆势增长之外,集团效率,人力效应和单店利润等指标的比较使得中国的线下零售,特别是便利店自给自足。尽管世界上最大的零售消费市场是腹地,为什么中国不能生产7-11?

1.缺乏完善的管理机制

如何在有限的商业空间中最大化销售并最大限度地降低成本是便利店成功的关键。便利店销售的致命敌人是顾客想要购买的商品缺货,而不能销售的商品占据大货架区。

因此,有必要通过准确分析客户需求和精细项目管理,增加畅销产品,加快产品迭代,为客户提供更满意的产品体验,从而提高客户进入率,购买率和回购率。从而增加销量。同时,清除滞销商品,减少库存不良,从而降低降价比例,提高整体营业利润。

国内便利店管理过于广泛,库存高,显示布局不合理,甚至灯光明亮。商店经理没有单一产品管理的意识。信息系统的使用仅限于缺乏准确的分析。实现真正的精益管理还有很长的路要走。

2.缺乏对大背景的持续授权

从国外便利店成功或失败的经验来看,创新能力至关重要,尤其是总部不断开发新产品的能力。仅经营常规品牌商品,销售和毛利率的便利店肯定会下降。例如,7-11便利店基本上是原装食品,80%的原装产品是原装的,20%的加工食品是原装的。这些创新功能和产品开发能力依赖于强大的后台支持,以增强销售前沿的能力。中国大多数便利店缺乏如此强大的后台支持,导致其运营产品缺乏功能。

它不足以开发新产品。它完全是超市食品,没有差异化的竞争力。即使有更好的业务,新产品的变化是供应商引进的新产品,很少与供应商共同开发,因此货物缺乏个性。许多便利店都害怕承担新产品管理的风险。即使某些产品销售不好,它们也不会更新,它们将陷入恶性循环。

3,服务功能不完善,无法充分发挥终端网络价值

多样化的服务方式是便利店相对于其他零售形式的重要特征。国外便利店不仅提供商品,还提供综合服务项目。凭借其网络优势,服务范围得到了很大程度的扩展。例如,7-11便利店除了经营日用品外,还协助附近居民提供汽油,保险,有线电视费,甚至快递和国际通讯费。

通过创建共享生态系统,我们将自己打造成一个“谨慎的保姆”,以最大化终端网络的价值,并通过多个渠道吸引更多的流量。中国的便利店具有单一功能,基本上只有销售商品的功能,无法创造共享的经济生态,终端功能尚未得到充分利用,终端网络的价值尚未完全实现,自然是不可能形成“范围经济”。

根据国外经验,当人均GDP接近5000美元时,出现便利店格式,当人均GDP超过1万美元时,将进入爆发式增长期。中国的人均国内生产总值已达到7500美元,区域便利形式迅速出现。中国财政部副部长朱光耀表示,到2020年,人均GDP将达到1万美元。中国的便利业似乎将经历一个黄金化的发展时期。

此外,根据行业经验,每3000人支持一家便利店。日本有1.2亿人拥有5万家便利店,320万人在美国拥有15万家便利店,而且市场已经饱和。中国有13.6亿人口。 6,000人需要便利店进行保守估计。中国需要20万。便利店,目前只有26,000家知名便利店,与市场差距巨大。

中国的便利商业消费市场处于黄金发展时期,被国外便利店完全侵蚀,还是中国的7-11将脱颖而出?